Conduci bene per comunicare meglio

"È più facile ridurre l'impatto dei nostri difetti che espandere lo spazio delle nostre virtù".

Conosci inviare

Alcune persone hanno seri problemi da comandare. Comandare naturalmente è qualcosa che solo alcune persone molto sicure di sé fanno senza problemi. In generale, è una competenza che si acquisisce con l'esercizio dell'azione direttiva, ma non senza difficoltà.

Uno degli aspetti che distingue un manager con esperienza da un altro senza di essa è la capacità di adattare lo stile di ordine all'ambiente generale dell'azienda. Il manager inesperto utilizza quasi sempre SUGGERIMENTI invece di COMANDI. I suggerimenti funzionano bene in ambienti di cameratismo, ma il loro uso indiscriminato tende a portare a dialoghi come i seguenti:

Manager: Juan, per favore, sarebbe carino se cambiassimo la stampante.
Juan: Sì, ma non chiedermelo ... sono molto impegnato.
Manager: Miguel, per favore, devi cambiare la stampante.
Miguel: Questa è la cosa di Juan.

Gli ordini sono chiaramente messaggi coercitivi volti a provocare comportamenti, emessi da chi ne ha l'autorità. In base al grado di coercizione possiamo distinguere diverse formulazioni:

• Suggerimento: l'azione è indicata senza ritenere direttamente responsabile un subordinato. "Qualcuno dovrebbe fare una cosa del genere".
• Ordine giustificato: al subordinato viene indicato un comportamento da fare, indicando il motivo di tale azione. "Juan, per favore, è necessario fare una cosa del genere perché domani verranno a ritirare l'ordine".
• Ordine ingiustificato: a un subordinato viene detto il comportamento da fare. "Juan prepara l'ordine ZX per domani".
• Ordine con convocazione: l'ordine include un termine temporaneo o di altro tipo che deve essere seguito. "Juan, questo ordine deve essere pronto per le otto".
• Ordine con sanzione programmata: una sanzione positiva o negativa legata all'azione ordinata viene annunciata a un subordinato. "Juan, se l'ordine non è per le 8, dimentica la vacanza che ti ho promesso." "Se finisci questo lavoro prima di mezzogiorno puoi prendere il ponte del Pilar".

Suggerimenti come:

"Sarebbe molto bello realizzare / fare una cosa del genere"
"Sarebbe fantastico se tu facessi / noi facessimo una cosa del genere"

… Hanno ragione in ambienti in cui le differenze gerarchiche sono scarse e predomina il cameratismo. Curiosamente, funzionano anche molto bene quando l'autorità del capo è così indiscussa e ovvia che è sufficiente accennare a un'azione perché diversi volontari sembrino eseguirla. In questi casi, l'uso del plurale attenua l'effetto coercitivo e aumenta l'impegno del capo all'azione..

Usare solo suggerimenti e ordini giustificati limita il margine di manovra del manager, così come l'ordinamento con un tono di voce teso o ostile. Il manager deve saper comandare senza giustificazione, ma con affabilità.

Gli ordini con convocazione devono essere usati con giudizio a causa della tensione che introducono nelle relazioni di capo-subordinato. Chi gioca deve saper gestire questa tensione, ad esempio utilizzando formulazioni al plurale del tipo:

"Dobbiamo agire in questo modo. Ciò significa che entro quella data dobbiamo portare a termine questo lavoro".

I manager che lavorano con team di professionisti dovrebbero eseguire rapidamente queste formule intermedie, perché le persone intelligenti dovrebbero vedere il vantaggio della fiducia.

Errori dei capi quando si esercita pressione su un ordine:

• Boss che vogliono essere interpretati. Ci sono persone che non sanno come ordinare chiaramente. Si basano su suggerimenti remoti, a volte come se fossero commenti lasciati qua e là, ma nella loro immaginazione sembrano ordinare chiaramente. Quando si rendono conto che nessuno ha prestato loro attenzione, si arrabbiano. Cioè, non ordinano direttamente, ma richiedono ai loro subordinati di interpretare i loro suggerimenti come se fossero ordini..
• Boss che durano finché non esplodono. Altri manager sanno suggerire e ordinare, ma non sanno come esercitare un terzo passaggio coercitivo: sedersi con il subordinato e girare le carte a faccia in su. Aspettano e aspettano un cambiamento spontaneo che non arriva, finché le loro emozioni non li tradiscono ed esplodono in malo modo.
• Boss che temono la disobbedienza e in ogni momento stringono la corda al massimo. Non si fidano dei loro subordinati. Per loro, essere disobbediti significa interrogarli non più come capi, ma come persone. Ogni ordine è un test per il quale vengono impiegati a fondo.

Posiziona il capo

Alcuni subordinati ripetutamente e apparentemente disobbediscono ai nostri ordini. Essere disobbedienti non significa anche essere pigri. I mocassini sono solo una categoria all'interno dei disobbedienti.

Vediamo le varie tipologie:

• Personalità immatura: adolescenti in ritardo che hanno bisogno di assertività.
• Errori nel modo di invio. Mancato adattamento a determinate caratteristiche del subordinato.
• Leader naturali e persone di valore che hanno bisogno di crescere.
• Jolly.
• Personalità passivo-aggressiva.
• Mocassini.

Coloro che soffrono di immaturità personale hanno bisogno di affermarsi attraverso la disobbedienza. Adempiono persino alle loro responsabilità, ma dopo la scadenza, o in un modo che renda chiara la loro indipendenza ai loro capi immediati, sebbene di solito adempiano ai loro obblighi. Non cadere nell'errore di rimproverare questo profilo subordinato, e ancor meno di rimproverarlo per sciocchezze e in pubblico, poiché un nemico potrebbe facilmente essere creato. La strategia migliore è rafforzare gli aspetti positivi del suo lavoro, fargli capire che non siamo orchi, ma persone che possono apprezzare i suoi successi, e non darlo per scontato quando cerca di generare un confronto alla ricerca del "corpo a corpo".

Per quanto riguarda gli errori nel modo di comando, dobbiamo dire che non di rado è lo stesso manager che si è ritagliato il suo amaro destino, ad esempio trattando in modo sconsiderato i suoi subordinati..

Alcuni errori frequenti nel modo di ordinare:

• Disattenzione alle obiezioni, spesso ragionevoli, dei subordinati.
• Stile compiaciuto o arrogante. Uso non necessario di comandi diretti quando le persone sarebbero più a proprio agio con i suggerimenti.
• Mancanza di sicurezza. Hai bisogno di giustificarti costantemente. Ordina quasi come se chiedessi scusa per il fatto di aver inviato.
• Le cose non vengono mai fatte a tuo piacimento. I subordinati non cercano di fare le cose bene perché sanno che non riceveranno mai una parola di sostegno..
• Non adattare il nostro stile alle caratteristiche del subordinato.

Alcuni subordinati sono dotati di una capacità di leadership che, a causa della loro posizione lavorativa, non possono sviluppare. Vedono il loro manager come una persona di valore inferiore a loro, e questo non gli piace. Sono spinti a criticare aspramente le iniziative che vengono prese e se - inoltre - le loro proposte non vengono accolte, facilmente cadono in franca negatività.

Il leader naturale ha bisogno di spazio per crescere. Dobbiamo dargli responsabilità senza minare il nostro ruolo. Se è completamente impossibile dare responsabilità a questa persona, non esiteremo a raccomandarla ad altri Dipartimenti, e nel frattempo chiarire che apprezziamo il loro valore, ma che ognuno deve adempiere alle responsabilità che ha.

Un altro caso molto diverso è il jolly. Quali sono i vantaggi segreti del jolly?:

• Il piacere di essere temuti da superiori, subordinati e pari. La tua lingua tagliente può rovinare una carriera o creare stati di opinione su persone o argomenti..
• Il burlone ha un buon inizio come giullare di corte. A volte viene reclutato direttamente da un capo per riempire questo vuoto, passando da privato a sergente semplicemente per essere divertente a scapito di altre persone. Un tale alleato può aumentare la tendenza sadica di un capo immaturo..
• Quando il burlone affila la lingua contro il suo stesso Capo, può farlo semplicemente per divertirsi o - cosa più frequente - per ottenere benefici extra: per guadagnarsi la reputazione di intoccabile o per essere espulso da certi obblighi.

Una prima possibilità che devi sempre considerare: sei eccessivamente sensibile alle critiche o al ridicolo degli altri? Se è così, forse stiamo parlando più di una sua debolezza che di una forza del burlone. E quindi l'azione corretta è agire sulla tua debolezza: ignora le risatine dietro la schiena e il problema è finito..

Prima di un burlone che possiamo ignorare o possiamo reagire, tutto dipenderà dai nostri interessi e capacità. Essere semplicemente indifferenti è già un modo per contrastarlo. Un altro modo efficace per trattare il burlone è interromperlo quando sta per parlare, soprattutto se immaginiamo che dirà uno dei suoi ringraziamenti. La terza tattica è punirlo indirettamente. Ogni volta che scherza, gli viene assegnato un compito in più. Presto stabilisce una relazione di causa ed effetto e impara il prezzo delle sue battute..

Un altro profilo che dobbiamo identificare rapidamente è quello del passivo-aggressivo. I soggetti con personalità passivo-aggressiva sono persone che accettano male di essere inviati con ordini diretti. Fin da piccoli sono stati abituati ad essere l'opposto. Hanno un'aggressività contenuta che porta a scoppi di rabbia quando sono "caricati", ma durante il processo di carica possono apparire molto calmi.

Questi soggetti richiedono un trattamento amichevole ma allo stesso tempo deciso.

Alcune caratteristiche del passivo-aggressivo

• Agiscono cercando il confronto con il capo.
• Disobbediscono senza affrontare il Boss.
• Disobbediscono principalmente per infastidire il Capo, senza tener conto dell'importanza del compito o delle conseguenze globali della disobbedienza.
• Si cercano ragioni per giustificare il confronto. Sono artisti del risentimento: dove non c'è, ci credono.
• Le disobbedienze creano loro più problemi che benefici, a volte rischiano addirittura di essere licenziate, ma sono attratte da conflitti di autorità.
• Mostrano alle altre persone un insolito grado di ostilità nei confronti del Boss, che non appare affatto nel loro rapporto diretto con lui.
• Solo occasionalmente questa ostilità si manifesta apertamente come aggressività. È più come una vendetta sotterranea o traditrice: anonimi, boicottaggi, ecc..

Quelli passivo-aggressivi devono essere invertiti. Invece di entrare nella spirale di tensione che essi stessi provocano, dobbiamo smarcarci e inviare loro un messaggio che li consideriamo amici..
Vediamo un esempio:

"Anselmo era a capo di un'Unità di Manutenzione. Uno degli operai, Eduardo, sembrava intenzionato a fare le cose in modo esplicito, soprattutto quando riceveva ordini diretti. Un paio di volte è caduto nella trappola di ammonirlo, il che solo peggiorò la situazione. Anselmo, consigliato dal responsabile delle Risorse Umane, cambiò strategia. Quando si accorse che Eduardo non aveva cambiato una caparra, nonostante l'avesse ordinata, disse: "Eduardo, hai fatto benissimo un lavoro del genere. A proposito, cambieremo il deposito. Vieni, aiutami. "Cominciarono a cambiare la cauzione ma una volta iniziato il lavoro, Anselmo gli diede varie istruzioni e lo lasciò ad occuparsi di altre faccende, il tutto in un clima cordiale:" Se hai bisogno di aiuto fammelo sapere o chiama Fernández ", ha detto. Ha ripetuto questa tattica tutte le volte che gli ha disobbedito: prima un elogio e poi insieme avviare l'ordine, cercando in ogni momento di dargli lo stesso trattamento del resto del personale."

Prima di appendere il pigro tag a una persona, dobbiamo analizzare diverse possibilità che spesso vengono confuse:

• Alcune persone con problemi psicologici o psichiatrici possono attraversare fasi di prestazioni lavorative molto basse e, una volta guarite dalla trance, tornare ai livelli precedenti di attività.
• Non confondere neanche la gandulería con l'incostanza. Alcune persone hanno bisogno di un lavoro impegnativo e non si adatteranno mai alle attività di routine.
• Alcune persone si vendicano dell'azienda con un rendimento scarso. Sospetta una personalità passivo-aggressiva in questo caso.

Ebbene, abbiamo già escluso i falsi bradipi ... siamo di fronte a un vero e proprio pigro ... come si spiega il fenomeno del bradipo?

Possiamo distinguere tra l'attivo e il passivo pigro. La risorsa è solitamente una persona che non ha preso l'abitudine di lavorare. In queste materie, imparare a lavorare è strettamente legato al sapere come concentrarsi su un compito per un periodo di tempo sufficiente. In altre parole: saper concentrarsi e motivare.

I bradipi passivi sono particolarmente inclini al letargo. Mancano di verve. Possono passare ore a svolgere un compito minimo, come se il loro ritmo di lavoro fosse al rallentatore. Tu, in quanto responsabile, puoi avere un esaurimento nervoso mentre li guardi eppure a malapena sussultano. L'avvertimento e la sanzione non sembrano essere la ricetta ideale. Altre misure possibili e forse più pratiche sono:

• Studia il profilo del lavoratore e modifica la sua posizione lavorativa.
• Cambia il lavoratore del dipartimento. A volte con un altro manager le cose migliorano sostanzialmente, semplicemente avviando un'altra dinamica.
• Sii paziente e attendi un lento adattamento al tuo lavoro. In alcuni casi possiamo trasferire i mocassini passivi in ​​luoghi dove saranno i colleghi stessi a richiedere una prestazione minima..
• Un'altra possibilità è pianificare una modellazione del comportamento.
• Infine, devi considerare di separarlo dal Dipartimento. Sebbene possa essere doloroso, non possiamo tollerare che infetti il ​​resto della squadra con le sue abitudini.

Sviluppo personale del manager

Il compito di guidare consiste nel mettersi a rischio e nel bilanciare ciò che ci si aspetta da noi con ciò che siamo veramente e possiamo dare. Il manager lavora costantemente comunicando, ma comunica dalla sua personalità e progredisce con decisione solo quando lavora sulla sua personalità.
Solo il manager che ha una visione globale della sua vita, del suo lavoro, della sua famiglia e dei suoi rapporti personali, sarà pienamente qualificato per affrontare le dure battute d'arresto della professione.

Comprendiamo per crescita personale del manager:

• L'adeguamento dei suoi principi etici alle diverse situazioni che deve affrontare. L'adattamento non significa tradimento. Inoltre, devi mantenere una linea coerente. Ogni manager deve decidere qual è questo obiettivo: realizzazione personale, benessere della sua famiglia, beneficio sociale, ecc ... E deve scoprire gradualmente se stesso nelle azioni che intraprende o alle quali è invitato, esercitando la volontà di coerenza , essere in grado di rifiutare proposte che a lungo andare ti danneggeranno in senso morale, non solo nella tua proiezione sociale o interesse economico.
• Il perfezionamento delle sue virtù e l'attenuazione dei suoi difetti.
• La capacità di comprendere sempre di più le persone come componenti di un'organizzazione. Questo significa praticare l'ascolto solidale con il subordinato che viene da noi ma anche con chi non partecipa o ha la possibilità di farlo..
• E infine, essere la stessa persona nei diversi ambienti della nostra vita: in famiglia, al lavoro, con gli amici o alle riunioni di galateo. Sarebbe il principio di integrità.

Alcuni principi pratici per lo sviluppo personale del manager:

In relazione alle emozioni
1. Combatti la pigrizia, pratica la generosità.
2. Modula le emozioni negative, specialmente l'ostilità.

Relativamente alla nostra capacità di perseguire
3. Preservare il nostro giudizio (quando ci influenzano, deve essere sempre perché ci convincono) e percepire i nostri gradi di libertà (non essere confusi quando pensiamo di agire liberamente e in realtà siamo colpevoli della volontà di un'altra persona o istituzione).
4. Analizza ogni situazione specifica, permettendoci di essere diversi. Rischiare nuovi comportamenti coerenti con la nostra etica, senza dogmi che fungano da scusa per non pensare.

Riguardo alla nostra integrità
5. Autentica le nostre decisioni in base ai nostri sentimenti (valori) più profondi. Non lasciarti trasportare perché gli altri lo fanno.

Relativamente alle nostre fonti di arricchimento personale
6. Diversificare i contesti e cercare relazioni interpersonali arricchenti al di fuori del luogo di lavoro. Questa è la migliore assicurazione per i momenti di vera crisi (ad esempio quando sei licenziato, in pensione ...)

Relativamente alla nostra immagine e autostima
7. Accettarci per come siamo, valutarci per come siamo e non accettare le aspettative irrealistiche che gli altri proiettano su di noi, né più né meno.
8. Fare cose per le quali ci sentiremo orgogliosi, adattati e coerenti in ogni fase della vita.

Rispetto agli obiettivi che ci siamo prefissati
9. Pianificare con uguale impegno sia il nostro sviluppo personale che professionale e avere come fonte di piacere non solo i risultati professionali, ma anche quelli familiari, personali e sociali.

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